Als QMB erfolgreich unterrichten – Notwendige Lehrerkompetenzen

In der ISO 9001 ist „die Sicherstellung der Förderung des Bewusstseins über die Kundenanforderungen in der gesamten Organisation“ als eine Kernaufgabe des QMB genannt. Der Grund hierfür ist, dass das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter maßgeblich die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen beeinflusst. Damit Sie als Qualitätsmanagementbeauftragter QMB den Bewusstwerdungsprozess in Ihrem Unternehmen initiieren können, benötigen Sie eine gewisse pädagogische Eignung, Sie brauchen also sowohl didaktische als auch methodische Trainer- bzw. Lehrerkompetenzen. Darüber hinaus brauchen Sie als QMB noch weitere Fähigkeiten in Bereichen wie die Lehrgangsplanung und dem Lehrgangsdesign. Damit Sie als Pädagoge das Qualitätsbewusstsein in Ihrem Unternehmen erhöhen und somit Ihren Aufgaben als QMB erfolgreich nachkommen können, finden Sie im folgenden Text Anregungen und Hilfestellungen, zum Thema Trainings durchführen.

Der QMB als Hosentaschenpädagoge?

Fragt man Teilnehmer von Schulungen oder Kursen nach deren Meinung, so hört man oft Antworten, wie die Schulung wäre…

  • langweilig
  • schwer verständlich
  • und so weiter

Dennoch sind selten die Trainer selbst Schuld an solchen Ergebnissen. Unternehmen sind nämlich oft der Meinung, dass ein QMB Trainings mal so nebenbei durchführt und deshalb nicht auf seine Rolle als Trainer vorbereitet werden müsse. Als Resultat führen oft sogenannte „Hosentaschenpädagogen“ interne Schulungen durch. Jedoch müssen Firmen sich fragen, woher ein QMB die pädagogischen Voraussetzungen und Regeln für einen effektiven Unterricht kennen und geschweige denn beherrschen soll. Antworten zu diesem Dilemma finden Sie im folgenden.

Erforderliche Lehrerkompetenzen, um als QMB erfolgreich Trainings durchzuführen

Damit eine Schulung bzw. ein Seminar erfolgreich ist, muss der Trainer eine ganze Reihe an Lehrerkompetenzen mitbringen. Während einige Kompetenzen in verschiedenen Trainer-Seminaren erlernt werden können, kann auch anderen persönlichen Talentmerkmale nur aufgebaut werden. Die folgenden Lehrerkompetenzen aus verschiedenen Kompetenzfeldern sollte jeder QMB für die Durchführung erfolgreicher Trainings mitbringen:

  1. Menschliche Fähigkeiten
    z.B. Begeisterungsfähigkeit, Enthusiasmus oder natürliche Autorität
  2. Psychologische Kompetenzen
    z.B. im Konfliktmanagement, der Kommunikation oder der Motivation
  3. Fachkompetenz
    z.B. überlegendes Fachwissen, fachliche Intelligenz
  4. Pädagogische Fähigkeiten
    z.B. Kenntnissen spezifischer Lerntechniken und didaktischer Methoden

Im weiteren Verlauf dieses Textes werden vorwiegend die pädagogischen Kompetenzen fokussiert, da die anderen Kompetenzfelder wohl in jedem Einstiegsseminar weit oben auf den Trainingsplänen stehen.

Wie kann ich erfolgreich als QMB verhandeln mit dem Harvard-Konzept?

Als QMB sollten Sie erfolgreich verhandeln können. Daher stellen wir Ihnen auf dieser Seite das Harvard-Konzept vor, mit denen Ihnen dies gelingt. Seit jeher waren Konfliktlösung und Verhandlungsstrategien ein zentrales Thema für die Menschen, die so ihr Überleben sicherten. Auch wenn es heute bei Konflikten viel mehr um das Geld geht und nicht mehr um fruchtbaren Boden, so  lässt sich feststellen, dass es sowohl zur Urzeit als auch heute im Prinzip immer noch um die gleichen Motive geht. Kämpft ein Vorgesetzter aus der heutigen Zeit um Anerkennung und Respekt, ist dies vergleichbar mit der Machtdemonstration früherer Sippenführer.

Die Treiber, die Konfliktsituationen auslösen sind auch heutzutage meistens (Überlebens-)Instinkte oder Gefühle/Emotionen, wie zum Beispiel Angst oder das Verlangen nach Akzeptanz und Respekt. Allerdings haben wir in der Zwischenzeit gelernt, wie wir unsere Motive hinter scheinbar rationalen Argumenten verstecken. Bei Verhandlungen ist es hilfreich, wenn Sie sich an einer Verhandlungsmethode orientieren, um so Ihre analytischen Fähigkeiten nicht von dominanten Gefühlen beeinträchtigen zu lassen. Eine der bewährtesten Verhandlungsmethoden, mit der auch Sie erfolgreich als QMB verhandeln, ist das Havard-Konzept , welches wir Ihnen auf dieser Seite vorstellen.

Wenn Emotionen Gegenstand der Verhandlung werden

Jeder Mensch besitzt Ängste. Oftmals beeinflussen Ängste das menschliche Handeln in den besonders bedeutsamen Momenten. Dies ist auch der Grund, warum unterschiedliche Personen in ähnlichen Situationen anders fühlen, denken und auch handeln. Die Beziehungsebene (Gefühlsseite) ist dabei meistens die dominante Ursache für das konkrete Handeln und wird oftmals hinter der Rationalisierung verborgen. Die häufigste Konsequenz sind folgenschwere Missverständnisse!

Die Gefahr, auch als QMB in diesen Teufelskreis zu geraten, ist dabei sehr groß. Abhängig von der sozialen Kompetenz des Verhandlungspartners kann die Gefahr aber auch sinken oder noch weiter steigen. Um der Gefahr des psychologischen Handels zu entkommen, muss die Problemstellung vom Gefühlsleben getrennt werden. Sie müssen also den objektiven Sachverhalt, um den es bei Konfliktsituationen geht, unabhängig von den menschlichen Mechanismen betrachten. Die Trennung des Problems von den Gefühlen erlaubt es, die Beziehung zum Gegenüber aufrechtzuerhalten und gleichzeitig kontrovers zu diskutieren.

Das Harvard-Konzept

Das Harvard-Konzept kann als eine Leitlinie für ein konstruktives Verhandeln des QMB gesehen werden. Diese Verhandlungsmethode wurde in den 70er Jahren von einem Team des „Harvard Negotiation Projects“ entwickelt. In der Politik wird das Verfahren des sachbezogenen Verhandeln bereits etliche Male erfolgreich angewendet. Die ständige Analyse aktueller Konfliktverhandlungen trägt dazu bei, dass das Harvard-Konzept für erfolgreiches Verhandeln bis heute weiter optimiert wird.  Um bei Verhandlungen und Konflikten eine Win-Win-Situation – also einen Ausgleich der Interessen – zu erreichen, wurden vier Grundsätze für das Harvard-Konzept etabliert:

  • Den Beteiligten wird eine konstruktive und  erfolgversprechende Grundhaltung empfohlen
  • Beim Betrachten von Motivation und Verhalten der Konfliktparteien sollen psychologische Faktoren berücksichtigt werden
  • In der Praxis erfolgreich erprobte Verhandlungsschritte sollen genutzt werden
  • Eine realistische Umsetzbarkeit mittels messbarer Ergebnisse soll fokussiert werden

Viele Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen sehen das Harvard-Konzept heute als einen Leitfaden für erfolgreiches Verhandeln , denn mit diesem Modell können unterschiedliche Positionen überwunden und verfahrene Situationen gelöst werden.

Die vier Grundhaltungen des Harvard-Konzept

Um das Harvard-Konzept auch tatsächlich erfolgreich anzuwenden und als QMB erfolgreich zu verhandeln, müssen sowohl Sie in der Rolle des QMB als auch Ihr Verhandlungspartner einen Interessenausgleich beabsichtigen. Dieser Interessenausgleich ist in vier Grundhaltungen skizziert:

1. sich auf Interessen konzentrieren – nicht auf Standpunkte oder Positionen
2. Mensch sowie Sache berücksichtigen, aber zwischen beiden trennen
3. Wahlmöglichkeiten zum gegenseitigen Nutzen entwickeln
4. Kriterien zur Qualitätsmessung der Verhandlungsergebnisse festlegen

Im Folgenden werden wir Ihnen diese vier Grundhaltungen etwas näher erläutern.

1. Sich auf Interessen konzentrieren – nicht auf Standpunkte oder Positionen

Eine Hauptursache für den Misserfolg bei Verhandlungen ist, dass sich die Verhandlungspartner bereits im Voraus auf einen unumstößlichen Standpunkt fixieren – anders ist es bei dem Harvard-Konzept . Hier legen beide Gesprächsparteien ihre jeweiligen Interessen offen und versuchen schließlich gemeinsam, diese Interessen bei der Verhandlung zu berücksichtigen und vollständig zu entsprechen. Durch die Ausrichtung auf die Interessen lassen sich zuvor verschlossene Verhandlungsräume entdecken und öffnen. Die Gesprächspartner arbeiten so gemeinsame und unterschiedliche Standpunkte beider Seiten heraus. Damit dies gelingt ist es jedoch wichtig, dass alle Beteiligten versuchen, die Gegenseite zu verstehen und auf festgelegte Verhandlungslinien zu verzichten. Folgende Haupthindernisse erschweren die kreative Lösungsfindung in Verhandlungen:

  • Vorschnelles (Vorver-)Urteilen.
  • Das Versteifen auf eine bevorzugte Lösung.
  • Die Annahme, dass der „Kuchen“ begrenzt sei.
  • Die Vorstellung, dass die Anderen ihre Probleme gefälligst selbst lösen sollen.

2. Mensch sowie Sache berücksichtigen, aber zwischen beiden trennen

Bei einer Verhandlung geht es immer um zwei Ebenen, die sich jeweils gegenseitig beeinflussen. Die erste Ebene ist die Sache, also der Grund des Treffens. Die beteiligten Menschen bilden die zweite Ebene. Bei dieser geht es vorrangig um Sympathien und Antipathien. Um eine Verhandlung erfolgreich zu führen, müssen Sie zwar beide Ebenen betrachten, aber diese dann unbedingt voneinander trennen. So besteht die Gefahr, dass Sie zu schnell unberechtigte Kompromisse eingehen, wenn Ihnen Ihr Verhandlungspartner sympathisch ist. Antipathien hingegen können sachgerechte Verhandlungslösungen eventuell bereits im Voraus unmöglich machen. Damit Sie diese Grundhaltung in der Praxis auch erfolgreich umsetzen können, empfiehlt das Harvard-Konzept verschiedene Grundprinzipien:

  • In die Lage des Gegenüber versetzen sowie gleichzeitig an sich selbst denken
  • Eigene Vorstellungen genau prüfen, um nicht von falschen Annahmen auszugehen
  • Absichten des Gesprächspartners nicht aus eigenen Befürchtungen ableiten
  • Den Gegenüber nicht für die eigenen Probleme verantwortlich machen
  • Verhandlungspartner am Ergebnis beteiligen
  • Eigenen Vorschläge auf das Wertesystem des Gegenüber abstimmen
  • Emotionen äußern sowie deren Berechtigung anerkennen
  • Beiden Seiten genehmigen „Dampf abzulassen“
  • Symbolische Gesten nutzen
  • Aufmerksam zuhören sowie Rückmeldung geben

3. Wahlmöglichkeiten zum gegenseitigen Nutzen entwickeln

Bei Verhandlungen und Konfliktsituationen stehen sich traditionell zwei unterschiedliche Parteien mit unterschiedlichen Zielen gegenüber. Oft wird angenommen, dass ein Kompromiss ausschließlich in der Mitte beider Positionen zu finden ist, um so eine Sieger-Verlierer-Situation zu vermeiden. Diese Sichtweise ist jedoch oftmals zu eng, denn es gibt häufig noch ganz andere mögliche Lösungen für ein Problem. Befolgen Sie folgende Empfehlungen, werden Sie eine größtmögliche Vielfalt an Entscheidungsalternativen finden:

  • Trennen Sie den Prozess des Findens von Optionen vom Prozess der Beurteilung.
  • Entwickeln Sie eher eine große Zahl an Optionen, als nach der „einzig richtigen“ Lösung zu suchen.
  • Halten Sie nach Vorteilen für alle Seiten Ausschau.
  • Entwickeln Sie Vorschläge, die den Anderen die Entscheidung erleichtern.

4. Kriterien zur Qualitätsmessung der Verhandlungsergebnisse festlegen

Damit ein Einigungsprozess überhaupt stattfinden kann, müssen Sie erst einmal objektive Kriterien als Maßstab definieren. Stellen Sie sich einmal folgendes Beispiel vor: Sie verhandeln mit einem Händler über den Preis eines Gebrauchtwagens. Das Ergebnis kann vollkommen anders ausfallen, wenn Sie Kriterien wie die Farbe oder andere persönliche Faktoren anstatt den Kilometerstand oder das Baujahr zu Grunde legen. Damit die Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem Verhandlungspartner aufrechterhalten  wird, ist es daher ratsam, objektive Kriterien heranzuziehen. Beispiele für solche Kriterien sind:

  • Marktwert
  • Vergleichsfälle aus der Vergangenheit
  • Wissenschaftliche Gutachten
  • Von Dachverständigen definierte Kriterien
  • Kosten
  • Moralische Kriterien
  • Gleichbehandlung
  • Gegenseitigkeit
  • Tradition
  • etc.

Um die Objektivität der Kriterien sicherzustellen ist es vorteilhaft, wenn diese willensunabhängig, gesetzlich legitimiert und durchführbar sind.

Auf die Gegenseite kommt es an

Nur wenn alle beteiligten Verhandlungsparteien bereit und auch fähig sind, kann das Harvard-Konzept erfolgreich funktionieren. Aus der Erfahrung lässt sich erkennen, dass die Lust am sinnvollen Entwickeln über die Lust am gegenseitigen Bekämpfen überwiegt. Das folgende Zitat von J. Willard Marriott (Marriott-Hotels) zeigt abschließend, dass vorallem für das Harvard-Konzept starke Verhandlungspartner unabdingbar sind:

„Gutes Holz wächst nicht in ruhiger Umgebung, je stärker der Wind, desto stärker die Bäume“.