Was ist Prozessmanagement? – Definition und Prozessorientierung

Prozessmanagement ordnet allen Geschäftsprozessen verbindliche Ziele zu, welche durch die Ausrichtung der Prozessleistung erreicht werden. Die Prozessmanagement Definition bzw. die Geschäftsprozessmanagement (GPM) Definition lautet wie folgt: Prozessmanagement (englischer Begriff: Business Process Management, BPM) beschäftigt sich mit der Identifikation, Modellierung, Beschreibung, Einführung, Steuerung und Verbesserung der Geschäftsprozesse im Unternehmen. Prozessmanagement kann somit als das Führen von Prozessen verstanden werden. Abläufe aller Art werden so organisiert, damit die strategischen und operativen Ziele der Organisation erreicht werden können. Dazu gehören:

• Effizienzsteigerung der eigenen Wertschöpfungskette
• Qualitätssteigerung
• Mehr Flexibilität und Reaktionsmöglichkeit auf sich ändernde Märkte
• Kostenreduktion
• Wettbewerbsfähigkeit erhalten

Wann kommt Prozessmanagement ins Spiel?

Prozessmanagement wird in Unternehmen immer dann relevant, sobald mehrere Mitarbeitende und Maschinen mit verschiedenen Aktivitäten bzw. Aufgaben an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Das Zusammenspiel zwischen den einzelnen Akteuren steht dabei im Mittelpunkt. Prozessmanagement ist also deutlich mehr als reine Ablauforganisation. Mit der Einführung von Prozessmanagement können Abläufe detaillierter geplant und gestaltet werden. Die Aufgaben werden nach zuvor festgelegten Prozessen durchgeführt und ständig überwacht und dokumentiert. Solch ein erfolgreiches Management von Prozessen bzw. Geschäftsprozessen ist die Voraussetzung für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens.

Leitfragen beim Prozessmanagement

„Wer macht was, wann, wie und womit?“ – Um Prozesse effektiv managen zu können, können sich die Prozessbeteiligten an einigen Leitfragen orientieren:

• Werden alle notwendigen Aufgaben berücksichtigt, damit das Projektziel erreicht und der Prozess abgeschlossen werden kann?
• Gibt es eine optimale Reihenfolge von Aufgaben und wird diese korrekt abgearbeitet?
• Werden die einzelnen Aufgaben effizient zwischen Abteilungen, Mitarbeitenden und Maschinen verteilt?
• Funktioniert der Informationsfluss zwischen den einzelnen Akteuren reibungslos?

Mit der Beantwortung dieser Leitfragen können Prozesse mittels nachhaltiger Maßnahmen optimiert und kontinuierlich verbessert werden. Vorgänge können dadurch lückenfrei dokumentiert und die Zuständigkeitsbereiche konsequent zugewiesen werden. Außerdem müssen klaren Schnittstellen zwischen den einzelnen Prozessen festgelegt werden. Dafür sind vor allem die Prozessmanager und die Prozessteams verantwortlich.

Videos:
Was ist ein Prozess https://www.youtube.com/watch?v=D8UZNEmHRUY
Die Prozesslandkarte https://www.youtube.com/watch?v=NV2LhL4P8-g

Prozessmanagement einführen

Um Prozessmanagement einzuführen, müssen sie sich erst einmal über das Prozessverständnis in Ihrem Unternehmen informieren und dieses identifizieren. Dabei können Sie auf unterschiedliche Orientierungen treffen.

Die traditionelle Ansicht: Funktionsorientierung

Traditionelle Ansätze zum Aufbau von Unternehmen sind eher funktions- oder abteilungsorientiert. Dabei sind die Verantwortlichkeiten auf bestimmte Bereiche verteilt. Die jeweiligen Bereichsverantwortlichen können aufgrund des begrenzten Wissens über andere Bereiche, Zusammenhänge und fehlender Befugnis nur ihre eigenen Bereiche optimieren. Es bleibt eine Schnittstellenproblematik zwischen den Bereichen, wobei verschiedene Bereiche unterschiedliche und oftmals auch widersprüchliche Ziele verfolgen. Abläufe werden häufig vertikal gelenkt und geleitet, wobei die Verantwortung unter den Funktionseinheiten aufgeteilt ist. Die Funktionsorientierung hat sich in vielen Unternehmen als Hindernis erwiesen:

Die gute Alternative: Prozessorientierung

In einer prozessorientierten Organisation mit einem erfolgreichen Prozessmanagement Ansatz ist die Verantwortlichkeit über jeweils einen gesamten Prozess gegeben – so ist es möglich, den gesamten Ablauf zu optimieren und die Schnittstellenproblematik zu beseitigen. Bei der Prozessorientierung wird das Unternehmen nicht nach Abteilungen oder Funktionen organisiert, sondern nach einzelnen Produktionsschritten. Hierbei liegen die Handlungen des Betriebs sowie die Produktionsschritte im Fokus und nicht das Produkt selbst. Ein fehlerfreies Produkt ist also das Resultat eines fehlerfreien Herstellungsprozesses. Der Kunde und seine Anforderungen stehen hier im Mittelpunkt. Die prozessorientierte Organisation bezieht sich auf die horizontal durch den Betrieb verlaufenden Vorgangsketten und bietet somit einige Vorteile:

Die folgende Grafik zeigt Ihnen in einfacher Form, welche Abstufungen / Übergänge es von der Funktionsorientierung zur Prozessorientierung geben kann und wie diese aussehen können:

Der Weg zur Prozessorientierung

Um die Prozessorientierung in einem Unternehmen zu erhöhen, sind häufig einschneidende Veränderungen in der bestehenden Organisation sowie den vorhandenen Abläufen notwendig. Damit die Restrukturierung bzw. Reorganisation zu Erfolg führt, muss man verschiedene Prozessmanagementaspekte beachten:

• Eingaben sowie Ergebnisse müssen definiert sein & notwendige Mittel müssen festgelegt sein.
• Jeder Prozess sollte einen Namen haben & einen Lieferanten kennen, der eine definierte Vorarbeit leistet.
• Jeder Prozess sollte den Kunden kennen, für den die Arbeit geleistet wird & jeder Prozess sollte zielgerichtet sein.
• Anfang sowie Ende jedes Prozesses sollten definiert sein.

Die Schritte zum Prozessmanagement

Eine häufig eingesetzte Management-Technik ist die Methode der Geschäftsprozessoptimierung (GPO): Der Einsatz von Geschäftsprozessoptimierung verbessert die Leistungsfähigkeit bei gleichbleibenden oder geringeren Kosten und erhöht die Kundenzufriedenheit. Daher steigern Sie die Konkurrenzfähigkeit der Organisation am Markt. Die Optimierung von Geschäftsprozessen (GPO) ist ein wiederkehrender Zyklus von 5 Schritten:

• Kundenbedürfnisse verstehen
• Geschäftsprozesse identifizieren
• Geschäftsprozesse analysieren und gestalten
• Design kreieren
• Neue Geschäftsprozesse einführen

Schritt 1 – Kundenbedürfnisse verstehen

Ein zentrales Element des prozessorientierten Vorgehens ist die Fokussierung auf den Unternehmens- und Kundennutzen. In allen Projektschritten sollte deshalb immer die Frage im Raum stehen, in wie weit die geplanten Aktivitäten den Kundennutzen und damit auch die Kundenzufriedenheit erhöhen, gleichzeitig aber auch für das Unternehmen erfolgsentscheidend sind.

Schritt 2 – Prozesse definieren

Zu Beginn müssen die unterschiedlichen Geschäftsprozesse identifiziert und dokumentiert werden. Dabei kann es sich um einen existierenden Ablauf handeln, es kann aber auch ein neuer Prozess geplant werden. Eine sogenannte Geschäftsprozessmodellierung wird meistens mit standardisierten Modellierungssprachen wie Ereignisgesteuerten Prozessketten oder UML- (Unified Modelling Language) Aktivitätsdiagrammen durchgeführt. Zur Visualisierung eines Geschäftsprozesses eignen sich z.B. gängige Prozesssymbole in einem Diagramm sehr gut . Ein weiteres Tool zur Identifizierung von Prozessen ist die Prozesslandkarte. Identifizierte bestehende oder neu modellierte Prozesse sollten analysiert und im Zuge eines erfolgreichen Prozessmanagements als Grundlage für weitere Planungen dienen.

Schritt 3 – Analysieren und gestalten

Mittels der Prozessanalyse werden die identifizierten Prozesse nun systematische untersucht und in ihre Einzelteile zerlegt. Es handelt sich also um die detaillierte Erhebung der Ist-Situation, beispielsweise durch Befragung der Mitarbeiter, Interviews oder Studium der Dokumentation. Weitere potenzielle Informationsquellen sind dabei Produkte oder Arbeitsmittel. Dadurch erhalten die Prozessbeteiligten ein Verständnis für den Prozess und können so Schwachstellen sowie Verbesserungspotentiale identifizieren. Auch Prozesskennzahlen sind wichtig, um Prozesse analysieren zu können, denn so werden Prozessqualität und Prozessleistung gemessen. Dies ermöglicht dem Prozessmanager eine Einschätzung der Prozesse aufgrund von objektiven Faktoren (Zahlen, Daten, Fakten).

Geschäftsprozesse kann man sowohl mit einem einfachen, manuellen Verfahren, wie einem Aktivitätsdiagramm, oder aber mit einer komplexen Modellierungsmethode (Workflow-Netze, ereignisgesteuerte Prozessketten) darstellen. Das hängt von der Zielsetzung, der Komplexität und Zielgruppe der Prozessoptimierung ab.

Ein weiteres Beispiel zur Erfassung der wesentlichen Informationen der Prozesse ist die Erstellung eines Prozessstammblatts. Mit der schriftlichen Dokumentation der wichtigen Daten legen Sie damit den Grundstein für eine erfolgreiche Einführung von Prozessmanagement bzw. Geschäftsprozessmanagement. Neben der Namensgebung und der Bestimmung der Prozessart werden darin auch die Einzelheiten der Prozesseingaben, wie Anstoß des Prozesses oder welcher Input benötigt wird, um diesen durchzuführen, aufgeführt. Ferner können mit dem Prozessstammblatt die Prozessergebnisse, die Regelungen des Prozesses oder auch die Prozessmessung und die Ressourcenplanung des zu definierenden Prozesses übersichtlich dargestellt werden.

Aufbau des Prozessstammblatts

Im folgenden Abschnitt bringen wir Ihnen die Arbeitsweise mit dem Prozessstammblatt näher: Welche Schritte müssen Sie vornehmen? Welche Fragen müssen Sie bei den einzelnen Schritten beantworten?

1. Prozessziel bestimmen
   – Was ist die Aufgabe des Prozesses? Ist dieser zielgerichtet?
   – Welchen Nutzen hat der Prozess für den Kunden bzw. das Unternehmen?
   – Wie kann die Messung und Verfolgung der Ziele erfolgen?
   
2. Vorgänger (Lieferanten) des Prozesses
   – Welche Lieferanten hat der Prozess (intern sowie extern)?
   – Wer muss für diesen Prozess die notwendigen Vorarbeiten leisten? Dies können sein: Verantwortliche des Vorgängerprozesses, Gesetzgeber, Kunden, Gesellschaft usw.
   
3. Input
   – Was löst den Prozess aus?
   – Was wird vom Prozess benötigt, um erfolgreich durchgeführt zu werden? Das können Informationen, Dokumente, Produkte, festgelegte Zyklen o.ä. sein.
   
4. Kunde des Prozesses
   – Was erwarten die Kunden konkret?
   – Wer profitiert von den Ergebnissen dieses Prozesses? Dies können sein: Verantwortliche eines Folgeprozesses, ein Folgeprozess an sich, der Gesetzgeber, Käufer, Benutzer, Anwender des Produktes usw.
   
5. Output
   – Was ist das Ergebnis des Prozessablaufes? Dies kann dabei ein Produkt, eine Dienstleistung, eine Entscheidung, eine Information o.ä. sein.
   – Wie wird dieses Ergebnis geprüft?
   
6. Anstoß
   – Was löst den Prozess aus?
   – Hat der Prozess einen definierten Anfang und ein definiertes Ende?
   
7. Prozesseigentümer
   – Wer ist als Prozessverantwortlicher definiert, der die Verantwortung für das Prozessergebnis trägt?
   
8. Prozessregelungen
   – Welche Vorgaben sowie Regeln gibt es für den Prozess? Dies können dabei Mittel, Methoden, Informationen, Kriterien für Fremdleistung, anzuwendende Verfahren, Richtlinien, Leitfäden, Verfahrensanweisungen, Arbeitsanweisungen etc. sein.
   – Welche Dokumente/Aufzeichnungen werden für den Prozess benötigt und von ihm erzeugt?
   
9. Prozessmessung und -steuerung
   – Mit welchen kritischen Erfolgskenngrößen können Sie den Prozess steuern? Dies sind dabei klassischerweise Termin-, Zeit- oder Kostengrößen.

Schritt 4 – Prozesse bewerten und optimieren

Mit Hilfe der Prozesslandkarte und dem Prozessstammblatt kann man nun ein vollständiges Konzept der künftigen Prozessorganisation (Soll-Konzept) entwickeln und dokumentieren. Dazu muss man die Prozesse für das Prozessmanagement priorisieren und anschließend die dokumentierten Prozesse selektieren. Von besonderer Bedeutung ist hierbei die Einbeziehung der internen Prozessbeteiligten und wenn möglich auch der Kunden. Dabei sollte man auch die Verantwortlichkeiten der verschiedenen Rollen bzw. Personen im Prozess berücksichtigen.

Hier kann die Checkliste zur Soll-Prozessgestaltung zur Unterstützung herangezogen werden.

Die Soll-Prozessgestaltung

Die modellhafte Darstellung des Soll-Prozesses muss anschließend mit den Beteiligten abgestimmt werden, bis ein Konsens erreicht ist. Wenn der gesamte Ablauf identifiziert ist, muss dieser auf Mängel analysiert werden. Nachdem die Mängel und deren Ursachen identifizieren konnten, ergibt sich das Potenzial für Verbesserungen.

Methoden zur Korrektur und Verbesserung

Die Methode zur Verwirklichung von Korrekturmaßnahmen sollte festgelegt und dokumentiert sein, um die Ursachen von Problemen im Prozessmanagement zu beseitigen. Notwendige Korrekturmaßnahmen sind zu verwirklichen und ihre Wirksamkeit ist zu verifizieren. Die PDCA-Methode könnte ein nützliches Werkzeug sein, um Korrekturmaßnahmen und Verbesserungen festzulegen, zu verwirklichen und zu lenken und leiten.
Beispiele von Problemen: Fehler, Mängel und eine nicht angemessene Prozesslenkung.

Die Methode zur Verbesserung sollte festgelegt und verwirklicht sein. Die Wirksamkeit der Verbesserung ist zu verifizieren. Sie können Risikoanalysewerkzeuge anwenden, um potenzielle Probleme zu ermitteln. Die Ursache(n) dieser potenziellen Probleme sollten Sie ebenfalls ermitteln und korrigieren, um ihr Auftreten in allen Prozessen mit ähnlichen ermittelten Risiken zu verhindern.
Beispiele für Verbesserungen: Prozessvereinfachungen, Steigerung der Wirtschaftlichkeit, Verbesserung der Wirksamkeit, Reduktion der Prozessdurchlaufzeit.

Werkzeuge zur Prozessoptimierung

Bei jedem Prozess sollte ein Prozessmanager für das Prozessergebnis zuständig sein. Sie können Prozessoptimierung einerseits eher traditionell als Bestandteil des Qualitätsmanagements sehen, andererseits ist es mittlerweile Teil eines umfassenden Prozessmanagements in den unterschiedlichsten Organisationen. Zur Prozessoptimierung gibt es dabei neben der Geschäftsprozessoptimierung noch weitere Prozessmanagement Werkzeuge, zum Beispiel Business Process Reengineering (BPR), Six Sigma auf Basis des DMAIC-Zyklus, KVP – Kontinuierliche Verbesserung bzw. Kaizen oder die Verwendung der Balanced Scorecard.

Für diese Werkzeuge existieren auch etliche Software-Lösungen, in denen Sie nach Eingabe der Prozessparameter und Prozessziele bestimmte Veränderungen (Prozessoptimierungen) simulieren können. So können Sie Prozesse im Zuge des Prozessmanagement erst einmal probeweise optimieren, ohne in den laufenden Prozess direkt eingreifen zu müssen. Vorwiegend wurden bis jetzt in der Industrie reine Produktionsprozesse sowie Vertriebs- und Logistikprozesse optimiert, zum Beispiel für Kosteneinsparungen und Durchlaufzeitenreduzierungen. Gerade im Dienstleistungsbereich, wo die Kennzahlen oft schwerer zu erfassen sind und menschliche Einflussfaktoren eine größere Rolle spielen, haben sich diese Vorgehensweisen noch nicht so stark durchgesetzt.

Schritt 5 – Evaluieren und managen

Für die Überführung der optimierten Geschäftsprozesse in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) muss der Prozessverantwortliche die weitere Entwicklung des Prozesses aufgrund von Kennzahlen und Indikatoren beobachten und steuern. Er muss also in angemessenen Zeitabständen kontrollieren, ob und in welchem Ausmaß die Prozessoptimierung den Zielen entsprechen gewirkt hat.

Fragen der Erfolgskontrolle können z.B. sein:

• Wurden Mängel behoben sowie Potenziale genutzt?
• Sind spürbare Entlastungen eingetreten?
• Konnten Verbesserungen der Effizienz vorgenommen werden? Wurden die Zielvorgaben dabei erreicht? Was konnte umgesetzt werden, was nicht?
• Welche Erfahrungen haben die Teilnehmerinnen sowie Teilnehmer bei der Neugestaltung der Prozesse gemacht?